Trenerom często zarzuca się, że
są teoretykami a nie praktykami. Przekazują wiedzę, której, na co dzień nie
stosują. Jest w tym trochę prawdy. Znam firmy szkoleniowe, które popełniają
błędy przy rekrutacji, nie delegują uprawnień swoim pracownikom a jedynie
delegują zadania, nie potrafią rozwiązywać konfliktów w zespole. Trenerzy tych
firm na szkoleniach przekazują wiedzę, której nie potrafią wykorzystać na co
dzień w swojej pracy.
Z drugiej strony, jeżeli ktoś
jest dobrym, skutecznym menedżerem, szkolenia traktuje jedynie, jako ciekawe, rozwijające
doświadczenie. Zaś najlepsi trenerzy mający tak bardzo wypełniony kalendarz i
wysokie stawki za dzień szkoleniowy, że nawet nie myślą o zakładaniu własnej firmy.
Rzadko zdarzają się osoby łączące zarządzanie ze szkoleniem. Częściej znajdziemy przypadki przejścia z
branży szkoleniowo – konsultacyjnej do zarządzania. Taką drogę przeszedł m.in.
Krzysztof Pióro menadżer, od lat pracujący dla amerykańskiego funduszu
Enterprises Inverstors, specjalizujący się w restrukturyzacji przedsiębiorstw. W jego przypadku motywacją do zmiany była chęć
przekształcania rzeczywistości, wpływania na nią, tworzenia. Z obiecującego trenera – konsultanta stał się
znanym specjalistą od restrukturyzacji. Przejścia w drugą stronę – od
zarządzania do szkoleń – dotyczą najczęściej emerytowanych menedżerów, bądź
tych, którzy się wypalili i potrzebują zmian w swoim życiu.
Bywa jednak inaczej i na
szczęście istnieje wiele firm szkoleniowych systematycznie dbających o rozwój
swoich kompetencji. Spójnych wewnętrznie. Stosujących, na co dzień wiedzę, którą przekazują na
szkoleniach swoim klientom. Przykładem takiej firmy jest niemiecki Cocomin
specjalizujący się w szkoleniach dla branży finansowej. Ponad dziesięć lat temu
Andreas Glemser, w pewną listopadową noc wsiadł do samolotu odlatującego z
frankfurckiego lotniska do Kapsztadu. Zaledwie pięć godzin wcześniej w
obecności notariusza złożył podpis pod dokumentem, który wyposażał jego
zastępcę w nieograniczone pełnomocnictwo. Andreas, założyciel Concomin,
pracował po 16 godzin na dobę. Zbudował firmę od podstaw, na początku pracując
w dziecięcym pokoju. Zajmował się wszystkim osobiście – od pracy koncepcyjnej,
poprzez akwizycję, prowadzenie szkoleń po kupno papieru toaletowego. Załatwiał
95% zleceń. W listopadzie, w którym Glemser zdecydował się na odważny krok
Concomin przeprowadzał 3 tys. dni szkoleniowych, zatrudniał 50 pracowników,
każdego roku zwiększał swoje obroty o dwucyfrowy wskaźnik. Wielu menadżerów
twierdzi, że nie mogą pozwolić sobie na urlop dłuży niż dwa tygodnie. Janusz
Filipiak, założyciel i prezes Comarchu nawet na dwu tygodniowych wakacjach
codziennie poświęcał dwie godziny na odpowiedzi na maile i trzy godziny był
dostępny „pod komórką”. Glemser zdecydował się na coś, co wielu menadżerom
wydaje się niemożliwe … opuścił firmę na trzy miesiące wyruszając z rodziną w
podróż. Obiecał sobie, że przez ten czas nie zajrzy do poczty elektronicznej i
nie będzie odbierał służbowych telefonów. Zastępca szefa firmy i kierownik
projektów Concomin mieli zanotowane na
kartce najważniejsze zadania na okres urlopu szefa: pozyskiwanie klientów oraz
podtrzymywanie kontaktów. Po trzech zebraniach wszyscy w firmie wiedzieli, co
będą robić. Trzy najważniejsze orzechy do zgryzienia: pozyskiwanie klientów,
organizacja firmy i nowe produkty. No i projekt „Post-Pilot” dla Deutsche Post.
W drugim miesiącu urlopu szefa
pracownicy odnieśli pierwsze sukcesy w pozyskiwaniu nowych klientów. Opracowali
nową strategię. Do potencjalnych klientów nie tylko – jak dotychczas – pisali
listy, ale docierali też przez telefon. W lutym call center skontaktował się z
40 bankami i kasami oszczędnościowymi. Pracownicy Concomin opracowali nowe
produkty: mystery shopping oraz best-practice workshops.
Kiedy w marcu Andreas Glemser
wylądował we Frankfurcie po trzy miesięcznej podróży w jego komórce nie było
żadnej nieodsłuchanej wiadomości. Początkowo nie potrafił się odnaleźć. Po
powrocie ma czas, aby odprowadzać synów do przedszkola. Pozyskuje dla firmy 30%
klientów. Prawie w ogóle nie pracuje jako trener. Zajmuje się pielęgnowaniem
kontaktów z klientami i chodzi z nimi na kolację. Poświęca dużo uwagi
strategii. Cocomin stał się liczącą firmą szkoleniowo-doradczą w sektorze
finansowym, zaczął rozszerzać swoją ofertę na przemysł farmaceutyczny i
samochodowy.
Co zyskała firma podczas
nieobecności szefa? Wzrost kreatywności pracowników, więcej odpowiedzialności
za siebie. Cocomin pod względem
biznesowym dokonał skoku do przodu. Potroiła się liczba spotkań z potencjalnymi
klientami i podwoiły się obroty. Co najważniejsze Andreas nie pracuje już 16,
ale osiem godzin dziennie. Maksyma, którą trenerzy Cocomin wbijali do głowy
szkolonej kadrze kierowniczej „ Zaufajcie swoim pracownikom, dajcie im więcej
swobody” stała się zasadą obowiązującą w ich firmie. Na biurku szefa leży
kartka z mottem „Nastał czas spokoju”.
